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喻华峰:生鲜电商“幸存者”

2019.12.03 01:11

《燃TALK》,是燃财经旗下的人物报道栏目,关注影响创新经济的大人物与小人物,记录燃烧时代里的个体思索。本文为第1期。

作者 | 孔明明

编辑 | 周昶帆


作为电商领域最后一片蓝海,生鲜赛道持续火热。5万亿的生鲜市场规模,仅有3.4%线上渗透率。自2012年生鲜电商元年至今,7年时间,无数创业者涌入,又有无数企业惋惜退场。
 
就在2019年11月,有媒体报道易果生鲜旗下安鲜达物流大量裁员,而生鲜电商平台呆萝卜经营不善、资金紧张。这两家有过多轮融资的明星公司此前还风光无限,转身就力有不支。
 
创立7年的本来生活是少有的幸存者之一。环顾行业,喻华峰说:“和我们同时成立的生鲜电商企业大多数都倒闭了”。
 
回望这个战场,本来生活远不是最有优势的那一个。创始人喻华峰出身媒体,从互联网门户网易转战生鲜行业;在京东、阿里、腾讯、百度等巨头先后入股生鲜电商企业时,本来生活也没有选择站队任何一家。
 
创办本来生活,喻华峰总结自身的优势为“出身农村、了解农产品”。的确,从外表看起来,喻华峰并不像一家互联网公司的CEO——他个头不高、平头、皮肤黝黑、衣着朴素,普通话中还留有乡音。如果不知道他的真实身份,初次见面,“你可能会直觉地认为,这人是不是一名农民?”一位本来生活高层对燃财经说。有一年参加互联网大会,喻华峰临时找人借了套西装,拍回来的照片让公司内直呼“不适应”。之前有媒体报道,一双帆布鞋,喻华峰一穿就是四年。
 
在喻华峰的带领下,本来生活走到了现在。2019年10月,本来生活更名为“本来集团”,完成D1轮2亿美元融资,并宣布在2018年财年、2019年第一季度实现盈利,模式转变为O2O+B2C的生鲜新零售模式。
 
“生鲜”这条赛道上,竞争远未到终场之时,喻华峰和本来生活还只是“剩者”,未能“成王”。巨头持续入局和加码,前置仓、社区团购等新模式依旧层出不穷,流量成本居高不下、供应链长且复杂、履约成本高……一个个难题仍需要长时间去跨越。
 
不过,喻华峰这个闯入生鲜领域的“外行人”,带着本来生活踩过了坑,跨过了槛,找到了自己的节奏。


“两个月超过了成立3-5年的同行”

2010年,喻华峰从网易副总裁任上离职,带着杉杉控股董事局主席郑永刚的5亿元“授信”,在互联网领域寻找投资和创业机会。
 
那时,当当网在美国上市,阿里巴巴和京东成立多年,中国电子商务行业欣欣向荣,快速增长。与此同时,食品安全问题频发,在网上买化妆品和图书开始成为用户的习惯,而在网上买生鲜还没迈出第一步。
 
2012年7月,喻华峰带着一批之前在媒体工作的老部下成立了本来生活网,想为用户提供有品质、安全的食物。本来生活从需求更强、包容性更大的北京市场开始,采用“买手制”,产品到当季的原产地直采。
 
消失在公众视线中多年的褚时健一直在喻华峰的关注范围内。褚时健大开大合的人生经历让喻华峰感到,他的橙子一定是有话题性和传播性的产品。成立最初,本来生活内部动员了各方力量和褚时健接洽。 
 
当年9月,在褚橙还未成熟前,现任总裁助理孙红抢先在云南玉溪哀牢山和褚时健签订了销售协议,砸下1000万推广褚橙品牌,进而抓住了这个冥冥中属于本来生活的机会。
 
11月褚橙成熟时,本来生活把褚橙带到了北京。媒体当时报道“褚橙进京”,本来生活团队为褚橙广告配了一段文案:“65年跌宕人生,75岁重新出发,85岁硕果累累,褚橙——褚时健种的冰糖橙……人生总有起落,精神终可传承。”经过王石、柳传志、潘石屹等微博大V转发捧场,此前名不见经传的褚橙引爆了市场。

图 / 视觉中国


 “企业家们为什么愿意转发褚橙的消息?其实背后做了很多工作。”喻华峰说,在褚橙进京后的第一时间,本来生活向100名著名企业家赠送了褚橙,其后的两周,本来生活又分别向互联网公司、意见领袖、媒体人大量赠尝,形成了巨大的社会话题。
 
这样火爆的营销效果本不在喻华峰和孙红意料之内。签合同前,他们心里没底,只敢签100吨。“褚橙”在“励志橙”的故事传开之前,一直销售困难,在引爆后才变得供不应求。孙红紧跟着又要了100吨,并且规定“只卖给C端用户”。而企业购买只能用个人账号下单。
 
褚橙也引爆了本来生活网。“褚橙售卖时一天均单为1500,结束后本来生活网站的订单由每天的40-50单直接变为1000多单,没有任何广告”,孙红说,“我们用两个月的时间,超过了同行需要花上3-5年才做到的事情。”
 
在网站刚上线时,喻华峰发现,新网站卖不出量,很难影响上游供应链并拿到好的商品。而买流量获取新用户是个无底洞,“没能力打广告、砸不起钱”。他迫切需要一个自带流量且能产生社会影响力、带来销售的明星产品来打开局面。为此,喻华峰曾在公司内发出悬赏。
 
而喻华峰凭借自己在媒体业的营销经验和传播的敏锐度,借“褚橙”给了本来生活起跑的助力,在短时间内与同行形成了差距,获得了流量的集中度。
 
但是,“起步太快,带来的是更大的压力。”孙红说。


“成功的经验会成为你的障碍”


“褚橙”成就了本来生活,某种程度上也束缚了本来生活。同样,喻华峰在媒体行业的成功经验,既成就了最初的本来生活,也成为本来生活的障碍。
 
1998年,年仅29岁的他成为《南方都市报》的总经理,3年扭亏为盈,5年后实现3.9亿元广告营业额和1.6亿元纯利润。
 
据他的前同事回忆,喻华峰当时革新了《南方都市报》的广告和发行体系:一个是去掉广告代理中介,报纸自己去找广告客户;另一个是不依赖邮政系统发行报纸,而是在地铁站等设零售点。
 
两个革新,喻华峰都是绕过中介,力求提高效率和拿到更高的收入和利润。这和本来生活创立初的打法如出一辙。在喻华峰看来,中国农产品流通环节过多,导致成本和损耗增加,而用“买手去原产地直采”可以解决这一问题。
 
实际上,做产地直采很多情况下也是被迫。“在中国生鲜供应链的积弊之下,如果想有尊严地做这个生意,现有的供应链完全无法实现,要保证正品和品质必须产地直采、自建供应链。”本来生活运营负责人卞宁说。
 
“褚橙”的成功打造,证明了本来生活的营销能力,但也让公司内部有了营销和供应链谁更重要的争论。这不难理解,如果营销能力强,什么都能卖出去,本来生活为什么还要在供应链这种苦活累活上下功夫?
 
进入一个新领域,学习是需要交学费的。在“褚橙”之后,本来生活又陆续打造了“柳桃”、“潘苹果”,毛利非常好,品牌知名度在上升,但规模十分有限。喻华峰选择花钱买流量,并售卖便宜的产品,结果是公司毛利又开始变低。
 
孙红告诉燃财经,在2015年之前,争论一直持续。“凭借特殊的偶然性原因,让我们在一开始抓到了几个大品,在行业内树立了标杆,最后我们自己有点下不来,没有正视我们自身的基础和短板”。
 
另一个让喻华峰想不到的是,生鲜电商属于零售业,比媒体业复杂得多。零售业里供应链是产业核心和基础,而媒体人一开始会心怀理想主义,认为所有品类都要“原产地直采”。

喻华峰
 
实践下来有了反思。产地源头其实不代表什么东西都去找农民直接收,有些东西一定要通过适当和必要的中间环节。本来生活海鲜采购负责人孙雪东说,“不可能说我们作为零售商,把前面的生产包了,大批发也包了。在商业逻辑上,每个环节都有自己的专长。”
 
而产地直采是规模大了之后增加竞争力的终极方案,“如果在品类销量还不大的时候,太早去产地直采,资金包袱太重,会把自己累死。”负责商品供应链的本来集团副总裁钱祯澍总结说。
 
在最开始,媒体人转型的一些买手会去采购一些小众且不好流通的产品。但是,“生鲜农产品不是奢侈品,而是生活必需品,要满足多数人的需求、要性价比合理、品质可靠,才会有回头客,才可能形成复购,才可能把规模做大。”孙红说。
 
这些教训后来被喻华峰统一归结为媒体人创业的弊端。“以前你做一件事情成功后,做新的东西可能就会成为你的障碍。”喻华峰说。
 
事实上,这个过程中喻华峰一直不停思考。2013年底,也就是卖“褚橙”的第二年,他在公司内强调:“我们不是一家营销公司,而是一家互联网和零售公司。”为此,他也邀请供应链领域的专业人才加入公司,梳理、改善本来生活的供应链。
 
喻华峰经常对外提到他的一个反思:零售和媒体的松散管理不同,它环环相扣,“每个环节都有坑,每个环节都要去抠”。过去他缺乏对现金流的认识和重视,创业之后,仔细算账逐渐成为喻华峰和本来生活高管的一个习惯。
 

“我们何德何能,估值能超过当当?”

2016年5月,本来生活宣布获得C轮、C+轮共计1.1亿美元投资。
 
和融资本应带来的喜悦相反,本来生活内部有了压力。C+轮融资完成后,喻华峰在公司内部曾经自问过:“我们何德何能,估值可以超过当当?”
 
彼时当当网是中国排名前五的电商网站,但市值已经从最高时的30亿美元跌到5亿多美元。数据显示,2016年退市后的当当网当年实现净利润8600万元人民币。当当网是一家有盈利的公司,在市场上站住了脚,而本来生活当时尚未盈利,估值居然超过了它,喻华峰自己也感到了压力。

本来生活融资记录  整理 / 燃财经
 
与之相对,2015年生鲜电商企业陆续传出负面新闻,且均处于花钱砸流量、巨额亏损的状态中,本来生活也不例外。高补贴、高增长、高亏损、高融资是当时互联网企业的普遍发展模式。

2016年生鲜电商负面事件盘点  来源 / 电商在线
 
“那会儿开会时,大家总在吵,有各种各样的争论”,本来生活的一名高管回忆道。争执的焦点集中在:要不要继续通过补贴引流?如何更好地引流?如何更好地提高增长率?继续亏下去的价值何在?
 
当然,他们也在持续算账。2015年生鲜电商交易额为500亿,2016年保持了80%的增长。但这个数放在5万亿的生鲜大市场中,占比不过1%。这意味着,和其他行业不同,即便持续高补贴、高增长,依然很难换来用户的粘性跟忠诚度。那烧钱的意义何在?
 
另一方面,生鲜电商毛利极低,同时,流量转化率也极低。“如果大家在互联网上公平竞争流量,生鲜行业拿什么去跟别人竞争?”卞宁说。
 
钱祯澍指出,“影响垂直电商经营效率最关键的一个因素是用户的精准度。盲目追求流量大小而不考虑精准度,并且在精准度很低的流量中还去追求转化率和复购率,必然只能用烧钱让利,来吸引本质不是目标客层的用户,结果只能一步步推高经营成本。”
 
争论中诞生了共识。2016年7月份,在本来生活年中总结会时,喻华峰做了一个决定,踩刹车,不再烧钱和亏钱,将公司整体转向“有效益的增长”,开始寻找公司盈利模式。
 
在一个全是热钱的创业环境中,保持冷静思考并不容易。即便在今天,喻华峰在回忆时,依然用了“非常大胆”四个字来形容这一决定。
 
当时,所有人最终都选择相信喻华峰。
 
在媒体界,喻华峰有着极高的号召力。在他创业的初始团队中,大部分人均来自他曾经工作过的知名媒体《南方都市报》、《新京报》和网易。直到现在,在本来生活的高管团队中,依然有大量资深媒体人。
 
在他们眼中,平时喻华峰是个情绪很少失控、学习能力强且从不骂人的“有涵养”的CEO;但在开会时,他又是一个感染力极强的演讲家和耐心的倾听者。
 
内部平日开会讨论时,孙雪东观察,喻华峰会先耐心倾听各个发言者的观点,不断修改自己的PPT再进行演讲。这份PPT上往往有讨论问题的所有答案,并一锤定音。“他很了解大家,而且能把握每个人的心态”,孙雪东说。
 
此外,更根本的是,这群人想把“卖菜”这件事情长久地做下去。明知生鲜行业又累又苦且耗时漫长,但他们希望改善中国社会的食品安全情况、希望能改善中国的农业产业、希望能建立更好的商业文明。
 
“很多人在违背常识做事情,但本来生活不能因为别人这样做就这样做,否则这就不是‘我们’了,我们会有愧于以前服务过的《南方都市报》和《新京报》。”孙雪东这样解释他们的情怀,“我们在媒体时很牛,为什么不牛一辈子?为什么前半生要过得轰轰烈烈,而后半生要像个俗人一样?既然有了这么好的初心,我们就应该有始有终。”
 
作为多轮跟投本来生活的投资方,高榕资本创始合伙人张震这样评价喻华峰:“他是媒体人、知识分子出身,虽然经历过大风大浪,但他还是理想主义的。生鲜电商这种挑战,就需要这样理想主义的人才能做。”
 
不过,谈到情怀,喻华峰自己认为,他做所有的事情都是出于常识,“不卖假货,卖安全的食品、不以次充好,这些都是做事的基本要求。”这无关情怀。


“只想把卖菜这件事做好”

接受采访时,喻华峰认为,自己“双脚刚刚踏进了”真正的商业世界。
 
在做出“停止烧钱、有效益增长”的决定后,喻华峰把本来生活网的策略调整为用商品去选择用户,通过做独有的、品质好的商品和独有的供应链,用高客单价的方式,逐步让B2C业务由亏损走向盈利。2016年,本来生活实现了收入3倍多的增长,并在2018财年和2019年的财年上半年实现了盈利。
 
为解决B2C业务无法解决的时效性问题,喻华峰从2015年8月开始摸索线下的打法。2016年,社区团购模式火爆。但“做着做着,发现如果没有店,这个平台是空的”,喻华峰说。 
 
2016年,喻华峰和投资方之一鼎晖投资管理合伙人黄炎达成了一致的共识——生鲜离不开店。“前置仓集中流量和物流服务,可以保证时效,但没有面对面体验;社区零售解决时效的同时,将生鲜自带流量的特点完全展现,是对消费需求全方位的满足。”黄炎告诉燃财经。
 
2017年7月,本来鲜上线,同时试水2000平和200平米两种线下店型。在经过一年时间对店型的尝试后,最终确定200平米左右的店为标准店面。
 
和前置仓、社区团购、“到店+到家”模式相比,小店模式更像是传统连锁零售。喻华峰的判断正是来自他在一线店面对用户的观察及数据计算:200平米的店铺投资回报率最好,在一定时间内能实现盈利;而用户在店里对新鲜度的感知也更直观——他们更相信店员刚刚摆上货架的蔬菜是新鲜的。

 / 视觉中国
 
此外,B端业务也是本来生活重点发力的市场。目前,本来生活网与携程、巨人等行业5万家企业合作,提供企业员工专属福利定制服务;公司的另外两块业务本来果坊和微特派也均自负盈亏,服务产业链上的客户。
  
“别人需要花1小时能做好的事情,我需要花10个小时”。正因如此,他所有时间都用在“卖菜”上,“每天焦虑怎么让公司活下去,只想把这一件事情做好”。“我有很多方面都是缺点,但有一个优点:我有耐心,且可持续。”喻华峰说。
 
在丁秀洪看来,创业之后的喻华峰,由在网易的“雷厉风行”和”激进”变得愈发谨慎,这份谨慎也在一定程度上保护着本来生活。
 
2017年无人货架爆红时,几十家公司先后成立。吸引了数十亿融资,其中不乏腾讯、阿里入局。当时公司开了多次会,讨论要不要做,不少人主动“请战”。但最终,喻华峰选择了放弃。因为他觉得商业模式在现阶段并不成立。于是,风口中本来生活没有贸然进入。
 
“不确定性才是大概率事件”,同样的常识喻华峰这几年感触越来越深。他也知道在统计数据上“公司失败是大概率事件”,而他能做的是努力减小这个概率值。
  
和他曾经同在生鲜赛道起步创业的黄峥,从水果品类切入,如今已经拥有全品类电商、中国第三大电商平台拼多多,市值达到400多亿美元。对于拼多多的崛起喻华峰表示意外,但他说,要接受自己的基因。“我从来不羡慕别人,你没法羡慕别人”,喻华峰说,“每个人有每个人的命。”
 
从相识多年到最终选择加入本来生活,在创建过大可乐手机的丁秀洪眼里,喻华峰越来越有“终局意识”。其实,只有更多地看到未来,才能在当下更有耐心,也才能勇于选择自己的节奏。
 
“老喻是马拉松选手”,丁秀洪这样评论创业者喻华峰。



以下为燃财经对话喻华峰的部分内容(经编辑)
 
对话喻华峰
理想主义没有错,伟大是熬出来的
 
谈行业:没有人可以不付出代价
  
燃财经生鲜行业最大的挑战是什么?
 
喻华峰:我觉得生鲜行业是最容易被钱烧死的行业,它不是一个想快就能快得起来的行业。资本理性一点,对我们这个行业有好处。很多投资人问,你们面临的最大挑战是什么?我说,就怕你们这些土豪去鼓励创业者烧钱。
 
燃财经在前几年,这样的理念不太主流。
 
喻华峰:16年我们就变了。16年5月份我们完成了C+轮融资后,7月份下了一个非常大胆的决定:踩刹车,不许再亏钱、烧钱,并朝着盈利的方向做,另外开始做线下店的准备。
  
燃财经在2000平和200平的店面中,为什么选择扩张小店? 
 
喻华峰:做大店周期长、投入大,这是阿里这些巨头们做的事情。做小店,投入资金少、周期短、比较快,这实际上是个战略选择问题,我们觉得小店会更适合我们,而且会更密集。我们希望能做到1万人、3000户就能开家店,高密集覆盖,才能把时效真正搞定。
 
燃财经这件事为什么需要电商的人来做?
 
喻华峰:从事物进化规律看,线上的人介入线下,成功的概率确实比线下的人介入线上的成功概率高,因为你是以新的模式介入旧的模式。然而往往成功是一个障碍,具体到生鲜这个领域,其实我们需要新势力,或者说只有新势力能做。在社区生鲜连锁这个领域,没有老兵、没有固定的人才,都是新兵、都在学。在这个过程中,没有人可以不付出代价。
 
谈媒体人创业:现实逼着你进步
 
燃财经从媒体人到创业者,你是怎么进步和学习的?
 
喻华峰:现实逼着你进步。要创业,遇到问题就要搞定问题,你会发现你的频次不能高频,或者时效性很差,你就要想如何解决时效问题,当发现跟便利店合作无法解决时效,只有自己来开店。
  
燃财经2015年很多同行都拿到了巨头融资。
 
喻华峰:我从来不羡慕别人,你没法羡慕别人。每个人有每个人的命。你做得好,没有干爹也行,做得不好,有干爹也会死,很多时候就是顺其自然。
 
燃财经什么时候开始觉得自己是一个合格、成熟的创业者了?
 
喻华峰:现在也不觉得。我觉得我们算是摸着一点边界,双脚刚刚踏进来了。很多在商场上很厉害的高手,在商业运作、在资本运作上可能还是比我们成熟得多,我们还要走很长的路。
 
燃财经看到拼多多这么成长起来,意外吗?
 
喻华峰:当然意外,今日头条现在这么大,对于我们这些人更意外,媒体人就没想到过用技术和产品的方法去做新闻。我觉得每个人只能选择适合自己的模式。
 
谈情怀:这是一个商业社会
 
燃财经很多人对你的评价是有情怀。
 
喻华峰:我觉得大家把自己的一些东西加进来了。我们只是想把卖菜这件事做好。
 
燃财经那如果这也算是基因之一的话,它会限制你吗?
 
喻华峰:媒体人创业的优势,是想做成一件有价值的事。你可以说是一个想做点事的心态,也可以说是一个有情怀的心态。为什么我卖菜就有情怀,另外一个人卖菜就没情怀,我不明白。我觉得创业是商业导向最好,只有把这个事做到极致,才能赚到钱,否则从长久看赚不到钱。
 
燃财经似乎很多人对你都有“有情怀”的评价。
 
喻华峰:大家想多了。
 
燃财经你坚持对品质的把控,应该有理性或商业方面的考虑?
 
喻华峰:我觉得这是前提。卖安全的食品,不是前提和常识吗?卖什么就说什么、不卖假货,不是个常识吗?食品安全是个起点,不是个卖点,大家现在都把它当成卖点,这是不对的,这是你来做这件事的基本要求。
  
燃财经张震说你是一个理想主义的人,所以适合做生鲜行业。
 
喻华峰:理想主义没啥不对,大家都有理想。
 
燃财经在一个劣币驱逐良币的市场,需要额外付出一些东西,才能维持住这种坚持?
 
喻华峰:其实你是有选择的。你可以选择以次充好,也可以选择以好充好,就是赚的钱少一点而已。市面上大把好的东西,你找到好的方式和好的价格来卖,跟它匹配相应的价值就行了。不是说社会逼着你一定要以次充好才能活着,那不一定。
 
燃财经有人说过商业才是最大的慈善。
 
喻华峰:这句话是对的。商业养活人、满足需求、创造,任何一个人,只要做商业不瞎搞,都在创造价值。这个社会是靠商业来维系的,是个商业社会。
  
燃财经员工们对你还有一个评价,是重情义。
 
喻华峰:重情义不一定是褒义词。也许某个时段它会成为不好的东西,因为企业的运营有自己的规律,有时候大家也会觉得你很无情。
 
燃财经重情义这个词你自己不喜欢?
 
喻华峰:我觉得把它看成一个中性词会好一点。人情味是一个常识,只是所在的位置不一样,导致的结果会不太一样。
 
谈进化:不确定性是大概率事件
 
燃财经本来在发展过程中拒绝了很多当时看起来是机会的一些事,比如无人货架、社区团购。
 
喻华峰:社区拼团我们是最先做的,16年开始做,后来发现如果没有店,这个平台是空的。店可以当仓用、可以加B2C,我们认为店是基础,生鲜离不开店。我们不再去追求更轻更快的模式,要做苦活累活重活脏活。
 
无人零售我觉得是趋势之一,能离用户越来越近,但无人货架不成熟的是设备——设备要足够先进,成本要足够低,这两个问题还没解决。以后怎么进化我不清楚,但这个场景客观存在。可能过几年,用一个新的方式来做就成功了,都有可能。
  
燃财经当时在看到这波风口的时候,你的心态是非常理性地能看清楚、算过账,还是先抱谨慎的态度看一看?
 
喻华峰:我承认,我们是抱着谨慎的态度在观察而已,说不上有多理性。
  
燃财经你觉得你的优点和缺点分别是什么?
 
喻华峰:所有方面基本上都是缺点,优点就是我有耐心、有耐力、可持续,这是天生的基因决定的。伟大就是熬出来的,同行已经死了那么多,我们熬到现在。16年我们要是不调整、继续烧钱,也会烧死。
    
燃财经本来生活接下来会是什么样的节奏?
 
喻华峰:未来存在着所有可能性。但有几个前提,第一我们得把自己的事情做好,我觉得我们离做好的差距还非常大;第二在做好的基础上,可能会有很多顺其自然的事情发生。我越来越觉得,不确定性是大概率事件。
 
燃财经所以对应对不确定性提出了更高的要求。
 
喻华峰:不确定性就意味着首先要把现在的事情做好,其次要想着未来可能发生什么,你要朝哪个方向进化。危机存在于每一天。不然我不会每次开会告诉大家要升级升级升级、进化进化进化。我们不知道真正的终点在哪里,但知道必须进化和改变,才能应对不确定性。
 
燃财经:每次都会讲升级?

喻华峰:每次都讲,大会小会讲,不管你听得懂还是听不懂,有行动还是没行动,都得讲。 


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